.png)
 |
|
|
|
|
|
|
|
Visit Today: 139
Total Visit: 5325084
Một số bài học về quản trị dòng tiền từ các doanh nghiệp trên thế giới dành
cho các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam (Ảnh minh họa)
Quản trị dòng tiền là một nội dung quan trọng trong quản trị tài chính, chi phối sự sống còn của một doanh nghiệp. Bài viết đã trình bày những quan điểm và sự điều chỉnh trong quản trị dòng tiền của các doanh nghiệp (DN) dệt may ở Nhật Bản, Hoa Kỳ, Bangladesh. Trên cơ sở nghiên cứu thực tiễn, tác giả rút ra bốn bài học kinh nghiệm về quản trị dòng tiền phù hợp cho các DN dệt may Việt Nam. Đây là những gợi ý cho các DN dệt may Việt Nam trong quá trình hoàn thiện và nâng cao chất lượng quản trị dòng tiền ở DN.
1. Đặt vấn đề
Quản trị dòng tiền là một phần không thể thiếu trong quản trị tài chính của doanh nghiệp (DN). Trong những năm gần đây, các nhà quản trị DN ngày càng quan tâm đến quản trị dòng tiền và tìm các biện pháp hoàn thiện và cải tiến quản trị dòng tiền trong DN. Để rút ra bài học kinh nghiệm cho các DN dệt may Việt Nam trong quản trị dòng tiền ở bối cảnh hiện nay, tác giả lựa chọn một số DN tại những quốc gia có ngành dệt may phát triển và những DN có điểm tương đồng với DN dệt may Việt Nam để phân tích những thành công và hạn chế trong công tác quản trị dòng tiền. Từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm cho các DN dệt may Việt Nam nhằm hoàn thiện quản trị dòng tiền tại các DN này.
2. Kinh nghiệm quản trị dòng tiền của các doanh nghiệp dệt may ở một số khu vực trên thế giới
2.1. Quản trị dòng tiền của một số doanh nghiệp dệt may ở Nhật Bản
Nhiều DN dệt may Nhật Bản chú trọng quản trị dòng tiền, trong đó tập trung cải thiện quản trị dòng tiền với nhiều biện pháp đã được triển khai thực hiện và cho kết quả tốt. Các DN dệt may của Nhật Bản tập trung vào các vấn đề sau:
Thứ nhất, chu kỳ luân chuyển tiền mặt (CCC) là chỉ số tài chính về tốc độ thu hồi vốn, chỉ số quản trị tiền được nhiều công ty dệt may ở Nhật Bản áp dụng như Asahi Group Holdings, Lixil Group, Itochu... Các DN này coi CCC là chỉ số quan trọng để quản trị dòng tiền vì họ cho rằng nếu có cùng mức lợi nhuận, giá trị của công ty cao hơn nếu có khả năng quản lý tiền mặt tốt hơn. Dựa vào CCC để đề xuất các biện pháp cải thiện dòng tiền.
Thứ hai, quản trị hàng tồn kho trong các DN Nhật Bản tham gia rất chặt chẽ vào quá trình ước tính chi phí cho các sản phẩm mới. Việc ước tính chi phí cho các sản phẩm mới được tiến hành rất sớm, ngay từ giai đoạn lập kế hoạch. Các nhân viên phải tham gia chặt chẽ vào việc xác định định mức nguyên vật liệu tiêu hao cho sản phẩm mới cũng như việc phân tích, đánh giá sự biến động của nguyên vật liệu giữa định mức và thực tế thông qua hệ thống báo cáo phân tích, cung cấp cho nhà quản trị làm cơ sở ra quyết định và kiểm soát tồn kho. Shimamura là một công ty hàng đầu của Nhật Bản chuyên về may mặc, được thành lập vào năm 1953. Kể từ khi công ty được niêm yết vào năm 1988, lần đầu tiên lợi nhuận hoạt động giảm trong hai năm liên tiếp 2014 - 2015. Sau khi tìm hiểu nguyên nhân, hoạt động quản trị hàng tồn kho đã được thay đổi từ quản trị hàng tháng thành kiểm soát hàng tuần, giúp cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động. Đồng thời, theo dõi chặt chẽ sự dịch chuyển của các khoản tiền trong Báo cáo lưu chuyển tiền tệ (đặc biệt là dòng tiền từ hoạt động kinh doanh), thúc đẩy kiểm soát dòng tiền liên quan đến hàng tồn kho một cách chặt chẽ hơn. Trong 3 quý đầu năm 2016, doanh thu của hãng tăng trung bình 6,2%.
2.2. Quản trị dòng tiền của Tập đoàn Nike (Hoa Kỳ)
Tập đoàn Nike là tập đoàn đa quốc gia chuyên sản xuất và cung cấp giày, trang phục thể thao và dụng cụ thể thao, đặt trụ sở chính tại Oregon, Hoa Kỳ. Cũng giống như nhiều công ty sản xuất của Hoa Kỳ, Tập đoàn Nike theo đuổi mục tiêu cải thiện chu kỳ luân chuyển tiền mặt (CCC) và đạt được thành công lớn.
Quan điểm của nhà quản trị cấp cao của Nike là theo dõi tốc độ luân chuyển tiền của DN mỗi ngày, điều này giúp DN có khả năng phản ứng nhanh hơn 30 lần so với DN theo dõi hàng tháng. Thậm chí, ngay cả khi mắc sai lầm, DN cũng có thể kịp thời giải quyết vấn đề, hồi phục nhanh gấp 30 lần. Từ đó, Nike luôn tìm cách rút ngắn chu kỳ CCC qua từng năm. Thứ nhất, Nike giảm lượng hàng tồn kho đáng kể thông qua việc xác nhận nhà bán lẻ chắc chắn mua hàng. Thứ hai, Nike chú trọng ứng dụng mô hình sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc, giảm lãng phí nguyên phụ liệu và giảm lượng hàng tồn kho. Thứ ba, Tập đoàn thực hiện cải cách chuỗi cung ứng, rút ngắn thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi phân phối hàng tới người tiêu dùng, từ 6 tháng xuống còn 2 tháng.
2.3. Quản trị dòng tiền của các doanh nghiệp trong ngành dệt may của Bangladesh
Bangladesh có ngành dệt may phát triển với định hướng tập trung xuất khẩu tương tự như Việt Nam. Trong giai đoạn 2018-2019, Bangladesh là nhà cung cấp hàng may mặc lớn thứ hai trong chuỗi cung ứng hàng may mặc toàn cầu với kim ngạch xuất khẩu 34,13 tỷ USD. Tuy nhiên tương tự như các DN dệt may Việt Nam, từ đầu năm 2020, đại dịch Covid-19 đã ảnh hưởng nghiêm trọng tới các DN dệt may tại Bangladesh. Các DN dệt may Bangladesh chịu gánh nặng tài chính và dòng lưu chuyển tiền bị trì trệ, 65% đơn hàng xuất khẩu với giá trị 2 tỷ USD chưa được thanh toán. Dòng tiền bị ảnh hưởng, các công ty dệt may gặp khó khăn trong việc trả lương đúng hạn cho công nhân, trả tiền nguyên liệu và nợ ngân hàng. Nhà quản trị DN buộc phải thay đổi mục tiêu từ đẩy mạnh tăng trưởng sang cải thiện hiệu quả quản trị tài chính ngắn hạn, trong đó tập trung cải thiện dòng tiền và khả năng thanh toán.
Bên cạnh đó, các DN dệt may Bangladesh nhanh chóng, chủ động tiếp cận và được hưởng lợi từ các chính sách hỗ trợ của Chính phủ để cải thiện khả năng thanh toán, duy trì hoạt động. Chính phủ Bangladesh đã phân bổ các gói kích cầu, chính sách hỗ trợ và ưu đãi cho ngành dệt may, chủ yếu để duy trì hoạt động kinh doanh và việc làm trong thời điểm khủng hoảng, trong đó có gói hỗ trợ 50 tỷ BDT (khoảng 595 triệu USD) dành cho các ngành công nghiệp định hướng xuất khẩu. Gói hỗ trợ 300 tỷ BDT (khoảng 3,570 tỷ USD) giải ngân qua ngân hàng nhằm cung cấp nguồn vốn lưu động cho các ngành bị ảnh hưởng trong đó dệt may được đánh giá là ngành chịu ảnh hưởng nặng nề nhất. Bên cạnh đó, Chính phủ khuyến khích các ngân hàng Bangladesh tạm hoãn thanh toán các khoản vay để giúp khách hàng không bị vỡ nợ. Gia hạn thời hạn sử dụng LC từ 180 ngày lên 360 ngày đối với hàng hóa nhập khẩu nguyên liệu,... Điều này giảm áp lực cho dòng tiền chi ra của các doanh nghiệp dệt may.
Kết thúc 6 tháng đầu năm 2021, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Bangladesh đạt 31,5 tỷ USD (cả ngành đạt 38,7 tỷ USD), tăng gần 13% so cùng kỳ năm trước. Nhiều DN dệt may thoát khỏi áp lực tuyên bố phá sản. Như vậy, có thể khẳng định sự hỗ trợ mạnh mẽ của Chính phủ và việc DN chủ động tiếp cận chính sách hỗ trợ đã giúp ngành dệt may Bangladesh phục hồi trong đại dịch Covid-19.
3. Một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam
Khi quản trị dòng tiền của DN, DN cần xem xét các đặc điểm hoạt động kinh tế tài chính và các điều kiện đặc trưng của môi trường bên ngoài và bên trong DN. Bên cạnh đó, từ những kinh nghiệm của một số DN dệt may trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học có thể áp dụng trong quản trị dòng tiền của các DN dệt may Việt Nam.
Một là, các DN cần coi trọng việc lập kế hoạch dòng tiền và tổ chức thực hiện nghiêm túc kế hoạch.
Thành công của nhiều DN dệt may ở Bangladesh vượt qua khó khăn trong thời kỳ Covid-19 cũng cho thấy rằng, việc xác định rõ mục tiêu hoạt động của DN là cơ sở quan trọng cho việc lập kế hoạch dòng tiền. Trước những biến động lớn từ môi trường kinh doanh, DN cần kịp thời thay đổi mục tiêu hoạt động để điều chỉnh kế hoạch dòng tiền cho phù hợp.
Hai là, các DN dệt may coi trọng chỉ tiêu chu kỳ luân chuyển tiền mặt.
Chu kỳ luân chuyển tiền mặt (CCC) sẽ khác nhau tùy theo từng loại mô hình kinh doanh và hình thức sản xuất. Tuy nhiên dù doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào cũng cần coi trọng chỉ tiêu CCC, coi đây chỉ số quan trọng để quản trị DN nói chung và quản trị dòng tiền nói riêng. Từ thực tiễn quản trị tiền mặt tại các các DN dệt may của Nhật Bản và Tập đoàn Nike (Hoa Kỳ) cho thấy công tác theo dõi và đánh giá chỉ tiêu CCC rất quan trọng. Nhà quản trị DN phải theo dõi và có biện pháp điều chỉnh độ dài của chu kỳ luân chuyển tiền mặt đảm bảo đáp ứng yêu cầu của dòng tiền và lượng tiền mặt trong quỹ, đồng thời không gây rủi ro cho DN.
Ba là, tối ưu quy trình quản trị hàng tồn kho để cải thiện dòng tiền.
Do sản phẩm hàng dệt may có đặc tính thời vụ, chu kỳ sản xuất kinh doanh ngắn, vì vậy phương pháp cắt giảm và kiểm soát hàng tồn kho trong các DN dệt may Nhật Bản có thể áp dụng đối với các DN dệt may ở Việt Nam. Nhà quản trị DN cần quan tâm đến các dấu hiệu để phản ứng nhanh chóng, đáp ứng với sự thay đổi của thị trường và tuân thủ kế hoạch hướng đến tăng cường chuỗi cung ứng nhằm cải thiện dòng tiền trong nhiều tình huống khác nhau.
Bốn là, cần chủ động tìm kiếm và tận dụng tối đa các chính sách hỗ trợ và nguồn tiền bên ngoài DN để kịp thời xử lý khủng hoảng dòng tiền.
Hoàn thiện quản trị dòng tiền không chỉ là nỗ lực bản thân DN mà còn cần sự hỗ trợ, tạo điều kiện từ bên ngoài, trong đó không thể không nhắc tới những chính sách hỗ trợ của Chính phủ. Vì vậy, các DN cần chủ động, linh hoạt trong việc tiếp cận các chính sách hỗ trợ để được hưởng lợi nhiều nhất bởi hiệu quả hỗ trợ đối với các DN không giống nhau do phụ thuộc vào chính bản thân mỗi DN. Từ đó, DN cải thiện được khả năng thanh toán, giải quyết sự mất cân đối giữa khả năng nguồn thu và nhu cầu chi tiêu, giảm thiểu rủi ro và nguy cơ phá sản.
TÀI LIỆU THAM KHẢO:
THS. NGUYỄN HƯƠNG GIANG (Trường Đại học Thương mại)
Trích nguồn
.jpg)