Ảnh minh họa. Nguồn Internet

1. Đặt vấn đề

Con người là nhân tố quan trọng của DN. Một tổ chức thành công là một tổ chức có đội ngũ nhân viên (NV) có năng lực trong từng vị trí phù hợp. Thực tế hoạt động của nhiều DN cho thấy, mỗi nhân viên bình thường chỉ làm việc với 50% khả năng. Người lãnh đạo cần đánh giá được năng lực cùng với việc thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của NV để có phương thức khích lệ và tạo động lực phù hợp, từ đó giúp họ làm việc với năng suất cao nhất.

Xuất phát từ yêu cầu thực tế, bài viết tập trung phân tích và đề xuất một số giải pháp phát triển năng lực và tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp.

2. Nội dung nghiên cứu

2.1. Phát triển năng lực kết hợp với tạo động lực cho đội ngũ nhân viên

Trong quá trình làm việc, doanh nghiệp cần bồi dưỡng nghiệp vụ và giúp nhân viên có cơ hội phát triển, đạt hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, để mỗi cá nhân làm việc hiệu quả, không chỉ phụ thuộc vào yếu tố năng lực mà còn phụ thuộc vào ý chí hay động cơ làm việc của họ.

Mỗi nhân viên đều có một thế mạnh riêng. Trong quá trình làm việc, có thể sẽ xảy ra tình huống nhân viên có khả năng nhưng lại không muốn làm việc, không có động lực làm việc. Những cá nhân như vậy sẽ làm ảnh hưởng đến kết quả và môi trường làm việc của tập thể, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của tổ, nhóm và DN.  Theo tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) - về "Lý thuyết Nhân tài 3C" (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên thế giới, các tổ chức luôn tìm kiếm, phát hiện "người giỏi", từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành "người tài", mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.

3C được diễn giải thành: Talent = Competence * Commitment * Contribution, tức là Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến.

Năng lực (Competence): Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: Kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng. Năng lực có thể được phát hiện lúc tuyển dụng hoặc hình thành trong quá trình được đào tạo.

Năng lực sẽ không đủ nếu thiếu cam kết (Commitment). Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không chịu khó làm việc hoặc làm việc không hết nhiệt tình và trách nhiệm, nên không tạo ra giá trị cao.

Trước đây, thường có 2 yếu tố để đánh giá người tài, đó là năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, hiện nay, người tài phải là người biết cống hiến (Contribution) và được ghi nhận. Nghĩa là, họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc. Thậm chí, họ còn cần có được sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc - tức là mỗi nhân viên cũng cần có động lực làm việc thì công việc mới đạt hiệu quả cao.

Công thức 3C cho thấy, việc phát triển năng lực phải gắn với động lực: 3 biến số được kết nối với nhau theo cấp số nhân. Nghĩa là, nếu một biến số nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi cống hiến hết mình và ngược lại.

2.2. Phát huy điểm mạnh và đầu tư đào tạo cho nhân viên

Thứ nhất, tìm ra các điểm mạnh của nhân viên và áp dụng các điểm mạnh cá nhân vào mục đích chung.

Cách tốt nhất chính là tạo lập những buổi gặp gỡ, họp mặt các thành viên trong công ty hay trong một bộ phận để cùng nhau thảo luận nhiều chủ đề. Qua đó, mọi người bộc lộ các điểm mạnh của mình và của đồng nghiệp. Khi mọi người hiểu rõ năng lực, điểm mạnh của nhau sẽ  vận dụng trong từng công việc, từng nhiệm vụ cụ thể.

Việc giúp nhân viên hiểu được thế mạnh của nhau trong tổ chức không chỉ xây dựng được hình ảnh tốt cho một doanh nghiệp chuyên nghiệp mà còn nâng cao khả năng nghiệp vụ cho từng cá thể.

Thứ hai, phát triển điểm mạnh theo vai trò và kỳ vọng nhân viên.

Trong trường hợp tốt nhất, việc phát triển điểm mạnh của từng nhân viên nên phù hợp với mong muốn và quá trình hoàn thiện bản thân họ. Nhưng đôi khi, mọi thứ còn phải dựa trên hiệu suất và lợi ích của doanh nghiệp. Vì vậy, cần đảm bảo một mặt tôn trọng, nuôi dưỡng, hướng dẫn nhân viên tập trung vào thế mạnh của mình, mặt khác cần đan cài những cơ hội để NV bứt phá.

Thứ ba, DN chủ động đào tạo theo nhu cầu của DN và tạo cơ hội phát triển cho nhân viên.

Căn cứ vào nhu cầu phát triển sản xuất - kinh doanh, DN có định hướng rõ ràng về nhu cầu, mục tiêu đào tạo, chủ động đưa ra các chương trình đào tạo cho đội ngũ nhân viên làm căn cứ để có kế hoạch học tập và rèn luyện cá nhân phù hợp.

Thứ tư, xây dựng mô hình đào tạo chuyên nghiệp.

Mô hình đào tạo trong doanh nghiệp có thể phân chia thành 2 nhóm: Đào tạo, phát triển trong công việc và đào tạo, phát triển ngoài công việc.

+ Về Mô hình đào tạo trong doanh nghiệp: Người học sẽ thu được kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành nghề hơn. Mô hình này có thể áp dụng hình thức: Kèm cặp, huấn luyện, luân chuyển công việc. Có thể “Đào tạo chéo” bằng việc kết hợp giữa nhân viên lành nghề với nhân viên đang cải thiện trong phạm vi bộ phận tương ứng. Mô hình này không tốn nhiều chi phí, thời gian, tăng cường sự đoàn kết, giao tiếp và dễ dàng chia sẻ những yếu điểm để cùng nhau tốt hơn.

+ Về Mô hình đào tạo ngoài doanh nghiệp: Người học được tách khỏi công việc thực tế. Các hình thức đào tạo bao gồm: Mở lớp tại DN; Tổ chức hội thảo, hội nghị, gửi nhân viên đến các khóa đào tạo, đào tạo theo nội dung của các chương trình (các bài giảng online hoặc offline).

Để có hiệu quả nhất trong đào tạo và tạo động lực nên kết hợp cả hai mô hình này. Đào tạo trong DN giúp nhân viên tiến bộ từng ngày; trong khi đó đào tạo ngoài DN giúp nhân viên bổ sung được kiến thức và phát triển kỹ năng.

Thứ năm, có hệ thống quản lý và khuyến khích việc tự học tập và phát triển của cá nhân. 

Cần xây dựng hệ thống quản lý đào tạo với phương pháp phát triển sức mạnh nhân viên bằng sự tin tưởng và động lực trong việc nâng cao năng lực. Trong đó, cần khuyến khích việc học tập và phát triển của cá nhân.

Có khả năng tự học cũng là một loại năng lực. Nhiều doanh nhân, người thành đạt không phải vì được học cao, mà chủ yếu do năng lực tự học xuất sắc của họ. Có một nghiên cứu kéo dài trong 5 năm về hơn 200 tỷ phú và triệu phú vừa tái khẳng định thành công của mình là do họ thường xuyên dành thời gian cho việc tự đọc và tự học. Họ có “nguyên tắc 5 tiếng”, đó là mỗi ngày dành ra 1 tiếng, 1 tuần dành 5 ngày để đọc và học. Không những vậy, họ còn luôn thử nghiệm các thông tin tự mình tìm hiểu được. Đó chính là quá trình phát triển của cá nhân khi có động lực học tập và rèn luyện.

3. Vai trò và giải pháp của nhà quản lý trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

3.1. Các mục tiêu cơ bản trong quá trình lãnh đạo/quản lý DN

Thứ nhất, cần làm cho nhân viên hiểu mục đích, ý nghĩa công việc.

Khi nhân viên hiểu mục đích, ý nghĩa công việc, đồng thời có sự ghi nhận, động viên của cấp trên đối với các nỗ lực của họ, sẽ giúp tinh thần làm việc của NV phấn chấn, từ đó tạo thêm động lực để họ làm việc hiệu quả hơn.

Thứ hai, các nhà quản lý cần làm cho nhân viên hài lòng với công việc và tạo mối quan hệ gắn kết nhân viên.

Chìa khóa của một doanh nghiệp thành công là sự hài hòa trong tất cả các mối quan hệ, không chỉ tập trung vào nhu cầu của khách hàng mà còn quan tâm đến cảm xúc của nhân viên. Nếu NV không hài lòng với công việc, không có điều kiện phát triển, tổ chức không đoàn kết thì sẽ khó xử lý tốt các mối quan hệ với bên ngoài.

Ngược lại, khi nhân viên cảm thấy hài lòng và có sự gắn kết với DN, sẽ tạo động lực cho họ, giúp hiệu quả công việc đạt mức cao hơn.

Thứ ba, làm cho nhân viên muốn được học hỏi và thấy được cơ hội phát triển.

Nếu nhân viên làm việc trong môi trường được khuyến khích học hỏi liên tục và luôn được thử thách, thì họ sẽ được truyền cảm hứng để làm việc. Nếu thành viên của tổ chức là một cá nhân ra quyết định tốt, tự chủ và làm việc tốt, nên có một kế hoạch phát triển để trợ giúp nhân viên đó đảm nhận những trách nhiệm cao hơn. Nếu một nhân viên có xu hướng thụ động, hãy tỏ ra thấu hiểu và cảm thông. Nhân viên đó sẽ tiếp tục cảm thấy được đánh giá và sẽ muốn được tiếp tục làm việc, vì họ tin rằng họ có cơ hội phát triển nhiều hơn.

Thứ tư, làm cho nhân viên cảm thấy được tin tưởng.

Các nhà lãnh đạo cần phải có niềm tin vào nhân viên của mình, thể hiện niềm tin đó với nhân viên, giúp NV có động lực, truyền thêm cảm hứng để họ thực hiện tốt công việc.

3.2. Các giải pháp cụ thể

Một là, phát huy vai trò gương mẫu của nhà quản lý trong phát triển năng lực nhân viên và tạo động lực. Trong đó, cần hiểu rõ vai trò cốt lõi của đội ngũ lãnh đạo cấp trung - là những người trực tiếp quản lý các bộ phận/phòng ban và hiểu nhất về đội ngũ nhân viên của DN.

Bản thân lãnh đạo phải là tấm gương về hoàn thiện năng lực và phải có động lực làm việc, như vậy mới có thể là đòn bẩy và truyền cảm hứng cho nhân viên trong công việc.

Hai là, các lãnh đạo phải dành thời gian cho nhân viên để lắng nghe và chia sẻ. Những mối bận tâm của nhân viên sẽ ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động của mỗi người. Vì vậy, các nhà quản lý cần biết lắng nghe các ý kiến, những tâm tư, nguyện vọng của từng NV để có những giải pháp phù hợp. Lắng nghe, tập trung và tôn trọng nhu cầu của NV không chỉ giúp tạo động lực cho họ, mà còn làm tăng khả năng làm việc nhóm hiệu quả, cũng như tạo được mối quan hệ hòa đồng, tin tưởng giữa nhân viên và cấp quản lý.

Ba là, khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực thành công của nhân viên. Người quản lý hãy tạo động lực cho nhân viên bằng cách khen ngợi, tuyên dương và khuyến khích NV hàng tuần hoặc hàng tháng. Bên cạnh đó, cần xây dựng chương trình dành cho NV một cách thân thiện, cũng như trao tặng phần thưởng tháng để khuyến khích họ, như: Một món quà vật chất hay tiền thưởng, khen thưởng nhân viên giỏi nhất tháng. Cách tạo động lực này tuy đơn giản nhưng thực sự mang lại hiệu quả cao, góp phần tối ưu hiệu suất lao động cũng như tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.

Bốn là, đãi ngộ công bằng và ghi nhận những nhân viên xứng đáng. Rất nhiều nhân viên quan tâm đến sự công bằng trong các đãi ngộ của công ty. Điều này thể hiện đầu tiên ở việc thanh toán tiền lương cho nhân viên. Doanh nghiệp cần đưa ra một mức lương hợp lý, tùy theo năng lực của mỗi người và trả thêm cho các công việc ngoài giờ. Khi đó, các NV sẽ xác định rõ mục tiêu về thu nhập và tự mình có động lực, kế hoạch và phấn đấu để đạt được mục tiêu đã đề ra. Phương án này thực sự mang lại hiệu quả cao và thường được áp dụng để tạo động lực cho NV kinh doanh. Ngoài ra, các nhà quản lý cần đưa ra các đãi ngộ về lương, thưởng rõ ràng, công khai và công bằng cho các NV từ cũ đến mới, từ cấp cao đến cấp thấp.

Năm là, đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả đó là thường xuyên tổ chức đào tạo, nâng cao kỹ năng cho họ. Với những kỹ năng được trang bị, đào tạo sẽ giúp các nhân viên hoàn thành công việc được tốt hơn, đồng thời tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân tài ở lại với doanh nghiệp. Để nâng cao kỹ năng, chúng ta có thể cung cấp tài liệu, nguồn lực để nhân viên tự nghiên cứu học tập hoặc tổ chức các đợt tập huấn để giúp phát triển năng lực được hiệu quả hơn.  

Sáu là, trao quyền/phân quyền cho nhân viên. Để thể hiện sự tin tưởng, các nhà lãnh đạo và quản lý phải thực hiện trao quyền/phân quyền cho nhân viên dựa trên năng lực và tinh thần trách nhiệm, sự tin tưởng của mỗi cá nhân.

Trao quyền/phân quyền là một trong các kỹ năng tạo động lực cho nhân viên. Có nghĩa là, cho phép nhân viên của mình tự đưa ra các quyết định và chịu trách nhiệm về phạm vi quyền hạn đã được trao. Khi được phân quyền, nhân viên sẽ có cơ hội phát huy tài năng, năng lực, đồng thời nhìn nhận được vai trò và trách nhiệm về công việc được giao.

Bảy là, DN thực hiện một số giải pháp gián tiếp khác. Đó là: Xây dựng môi trường làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn; Tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí, du lịch; ...

Việc áp dụng các phương thức tạo động lực cho nhân viên sẽ tùy thuộc vào phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị, nguồn ngân sách cũng như văn hóa trong doanh nghiệp. Kết quả của việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ nhằm thúc đẩy năng suất lao động, mà còn là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài. 

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. R.Wayne Dean Mondy- Josrph J. Martochio (2015). Human Resource Management. Nơi xuất bản: Pearson Education.

2.  David Ulrich (2011).  Human Resource Champions. Nơi xuất bản: Harvard Business Review Press.

3 Welby Altidor (2019), Nghệ thuật quản lý nhân sự, người dịch Khanh Trần, NXB Công Thương (tái bản).

4.  Steve Chandler (2018), 100 Phương pháp truyền động lực cho đội nhóm chiến thắng, dịch giả Đinh Thị Lan, NXB Hồng Đức.

5. Brian Tracy (2018), Thuật thúc đẩy nhân viên, Dịch giả Trần Thanh, NXB Thế giới.

Trích nguồn

ĐOÀN THỊ THANH HƯƠNG (Viện Quản trị và Công nghệ FPT - Đại học FPT)